La posibilidad de evolucionar como industria minera nacional hacia convertise en un referente de adopción de tecnologías 4.0 pasa por contar con el apoyo de todos los actores y grupos de interés del ecosistema minero. La cuarta revolución industrial, al igual que las anteriores ha traido consigo un gran debate en cuanto a sus beneficios y potenciales amenazas, entre las más relevadas, el temor a la pérdida de empleos y su reemplazo por tecnologías. Se hace necesario entonces primero comprender y dimensionar estos impactos y luego informar y educar debidamente a los grupos de interés susceptibles.

La transición a la industria 4.0 conlleva importantes cambios tecnológicos y sociales; generar una visión compartida a nivel industria permitiría resolver temas de coordinación tecnológica tales como definición de estándares y protocolos. Por otro lado, solo con una visión compartida respecto a cómo se llevará a cabo la gestión del cambio, estableciendo claramente cuáles son las oportunidades y las alternativas para nuestros trabajadores es que se logrará disminuir la incertidumbre sobre la continuidad laboral y establecer los puentes que permitan la adopción tecnológica. Dada la envergadura y relevancia de estas temáticas, generar esta visión requiere de un esfuerzo público-privado a nivel industria. Esta acción debe tener un liderazgo empoderado que dé confianza a todos los actores involucrados. Las mesas público-privadas permiten incorporar una diversidad de actores, aunar voluntades y generar las confianzas requeridas para abordar temáticas complejas. Tal como lo demostraron las experiencias de Valor Minero y Alta Ley, el valor social permite generar una visión común a partir de la cual los distintos actores definen las problemáticas y proyectos concretos para abordarlas. Para esto se requiere de un líder empoderado capaz de traer a la mesa al gobierno, industria minera, representantes de trabajadores y comunidades.

El mapeo de stakeholders permite identificar quiénes están siendo o serán afectados por el cambio hacia la digitalización. Esta información luego deber ser cruzada con los efectos que podemos predecir generarán las tecnologías que la industria incorporará para así cuantificar y evaluar el impacto para cada grupo de interés. Esta herramienta entrega los insumos para diseñar tanto una estrategia de gestión de cambio como para las iniciativas concretas que facilitarán este cambio. En términos estratégicos permite identificar alianzas y adelantarse a potenciales conflictos. Desde la táctica, permite potenciar oportunidades, pero también hacerse cargo de aquellos que quedan en posiciones desmejoradas en el proceso de adopción masiva de tecnologías digitales.

Identificar los beneficios y aportes de la minería 4.0 es un insumo clave para potenciar una estrategia de gestión de cambio desde la comunicación, pero también para identificar alianzas. En este proceso debemos incorporar qué ocurre dentro y fuera de nuestras operaciones. A modo de ejemplo, temas como seguridad, mejoras en calidad de vida, traslado de puestos de trabajo son importantes para evitar que el cambio solo sea leído como dolor y no como oportunidad. Por otro lado, en nuestras áreas de impacto fuera de nuestras faenas también se generarán impactos positivos como, por ejemplo, menores emisiones, mejoras en el acceso a información y desarrollo local. Estos beneficios deben ser relevados tanto a comunidades como autoridades para dar un sentido de urgencia al cambio. Finalmente, esta información también puede ser utilizada para el desarrollo de una estrategia comunicacional orientada a jóvenes y niños (minería-educación 4.0) para que sepan que la minería 4.0 es una nueva forma de hacer minería que escapa de sus paradigmas tradicionales. Ejemplos de beneficios identificados en los talleres son: mayor calidad de vida y equidad por cambios en las modalidades de trabajo, flexibilidad, teletrabajo, inclusión y diversidad, disminución de exposición al riesgo/el rol y aporte de la minería a macro tendencias (por ejemplo, uso del cobre y litio para electromovilidad); visualizar toda la información/data disponible en tiempos adecuados en función de la posibilidades del uso de tecnologías; generar bienes públicos a partir de data y soluciones tecnológicas de la minería 4.0.

Es requisito fundamental en la generación de alianzas que todas las partes se sientan dueñas del proyecto común (ownership). Para esto, debemos socializar las necesidades de innovación de la industria e invitar a todos los actores relevantes a diseñar la estrategia para abordarlas. La única forma de generar este valor social es incluyéndolos a todos en la definición de la visión y luego trabajar con las partes interesadas cada temática en particular. La digitalización generará múltiples oportunidades y se debe evitar que aquellos que podrían ser beneficiados dificulten este proceso por no sentirse parte. A modo de ejemplo se puede trabajar con proveedores en convocatorias de innovación abierta para abordar soluciones de interés gremial y que vinculen a consorcios para el desarrollo de las soluciones.

Contar con una narrativa consistente es clave en los procesos de cambio. En el caso de la digitalización de la minería, este discurso debe orientarse a los beneficios y oportunidades que genera de modo que todos los stakeholders sean capaces de identificar claramente los beneficios hacia ellos. A diferencia de los temas tocados anteriormente, este no es un insumo sino uno de los productos generados a partir de estrategias de gestión del cambio. Algunas de las oportunidades a ser destacadas que se identificaron en los talleres fueron el aporte al desarrollo de Chile, promoción de la igualdad de oportunidades desde la habilitación y formación en tecnologías 4.0, avanzar hacia una nueva era en sustentabilidad, y potenciar el desarrollo de proveedores tecnológicos.

La velocidad con que las compañías mineras que operan en Chile puedan avanzar en su transformación digital y para la plena adopción de las tecnologías 4.0 dependerá en gran medida de contar con una regulación que lo habilite, y de políticas públicas que lo promuevan.

Las tecnologías de la industria 4.0 están siendo desarrolladas en estos momentos a una velocidad vertiginosa. Por otro lado, conocemos los ejemplos de Uber, Airbnb y Tesla donde en todo el mundo las autoridades se han demorado en abordar los desafíos regulatorios que han levantado. Este desfase entre desarrollo tecnológico y regulación dificulta y ralentiza la incorporación de nuevas tecnologías. Este desfase ocurre, en gran medida, por una falta de conocimiento y no priorización por parte del regulador (considerando también que son temáticas delicadas cuyos resultados políticos no son fáciles de predecir). Para evitar esta situación se propone la formación de un equipo experto o consejo que sea capaz de identificar de forma temprana la tendencia y así adelantarse a las temáticas que deberán ser abordadas por el regulador. Este grupo debe ser capaz de hablar por la industria y tener una llegada fluida con la autoridad de forma de poner los temas en la agenda y fomentar la co-construción de soluciones. Un claro ejemplo de esto es la regulación que facilita pilotajes de nuevas tecnológicos de forma de acelerar el proceso de innovación.

Como se mencionó anteriormente, es fundamental para el trabajo del equipo experto, ser capaz de adelantarse a los requerimientos regulatorios de las nuevas tecnologías. Para esto, debe utilizar un amplio número de fuentes tales como vigilancia tecnológica, mapeo de startups, reuniones con la industria y revisión de lo que ocurre en otras industrias y el mundo de la innovación en general. A modo de ejemplo, un tema a ser abordado son los potenciales requerimientos de regulación en función de la evolución de las modalidades de trabajo y la masificación de vehículos autónomos y eléctricos.

Debemos aprovechar la existencia de experiencias internacionales en materia de regulación de nuevas tecnologías. Para esto se debe hacer un levantamiento de las políticas que han seguido otros países más evolucionados en materias de regulación para la adopción de tecnologías en la industria minera e industrias relacionadas. También se debe tomar contacto con esfuerzos globales como el Climate-Smart Mining del Banco Mundial. Finalmente, está la oportunidad de aprender a partir del levantamiento de buenas prácticas en sectores productivos o de servicios que tengan una mayor evolución regulatoria en torno al uso de datos y explotación de tecnologías, tales como la Banca o la Salud.

El trabajo de la Hoja de Ruta de Digitalización para Minería 4.0 entrega un mapeo de las tecnologías que la industria está buscando implementar. Este trabajo se debe complementar con un análisis del cuerpo regulatorio relacionado para identificar áreas donde la actual normativa no es suficiente para permitir la incorporación de tecnologías. Este trabajo permitiría adelantarnos y poner en agenda desde ya el trabajo regulatorio que requerirá la industria de aquí tres años. Ejemplos de temáticas que requerirán de actualización de su marco regulatorio son accidentabilidad y trabajo a distancia, jornadas parciales y horarios flexibles.

La revolución de la Industria 4.0 impactará o está impactando, en mayor o menor medida a cada uno de los sectores productivos. La minería en Chile seguirá siendo hacia el futuro un sector con un peso relativo determinante para la economía y el mercado del trabajo nacional. Acelerar la innovación tecnológica, representa para el sector un desafío mayor, pero a la vez una gran oportunidad de instalarse como referente en la manera de gestionar la necesaria transición laboral para la plena adopción de las tecnologías, constituyéndose en ejemplo a seguir para el trato digno y justo hacia los trabajadores.

Un estudio prospectivo de fuerza laboral permite entender qué capacidad son y serán requeridas por la industria y contrastarlas con las capacidades que entregan las instituciones educacionales. Basados en la exitosa experiencia de ELEVA y el trabajo del Consejo de Competencias del Consejo Minero, se propone realizar un estudio que permita estimar cómo evolucionará la demanda cuantitativa y cualitativa de las profesiones, especialidades y oficios requeridos por la industria minera nacional. Esta información luego debe ser traspasada a la oferta de formación técnica y profesional para asegurar que sus programas estén alineados con las necesidades de la industria.

No hay duda de que las tecnologías digitales requerirán de una actualización de las capacidades de los trabajadores mineros. Si este proceso no es abordado de forma sistemática, su alto nivel de incertidumbre percibida genera temor y crítica frente a los cambios. Esta percepción se puede modificar toda vez que se establezca una estrategia de transferencia de capacidades para reconvertir y actualizar competencias, dando una clara señal que la revolución 4.0 genera oportunidades para todos y la industria está buscando apoyar a sus trabajadores en este proceso. Esto se puede llevar a cabo, por ejemplo, mediante modelos diagnósticos que permitan orientar soluciones diferenciadas para colaboradores, con distintos niveles de afinidad y agilidad digital, así como también de habilidades transferibles de un contexto laboral/funcional a otro.

La transición laboral no es un proceso sencillo, en particular cuando involucra una fuerza laboral madura que luego de años deben aprender nuevas capacidades para seguir en su rubro o cambiar a uno nuevo. Esto hace que sea complejo que la administración sea capaz de predecir la capacidad de adaptación de su fuerza trabajo. Algunos pueden estar deseosos de manejar nuevas tecnologías e invertir tiempo en esto, pero otros pueden preferir pasar por un proceso lo más sencillo posible. En este sentido, construir las estrategias de transición laboral con los trabajadores es una forma de complementar la información imperfecta con que cuenta la administración al inicio del proceso. Adicionalmente, la co-creación genera empoderamiento y responsabilidades compartidas, ambas variables que incrementan la probabilidad de éxito y de detección temprana de dificultades. Un ejemplo de cómo llevar a cabo este proceso es impulsar la gestión participativa directa o intermediada como instancia de diálogo permanente entre trabajadores y líderes de la organización para la construcción de soluciones inspiradas en buenas prácticas de la industria, pero contextualizadas a la realidad propia de cada operación.

El trabajo con buenas prácticas tiene un doble rol en este contexto. Por un lado, permite identificar y compartir soluciones y buenas prácticas adoptadas por actores dentro de la industria y tendencias en otras industrias para abordar los desafíos de la transformación en las modalidades de trabajo y de transición laboral (Por ejemplo: Up Skilling, Re Skilling, reconversión interna y externa). Por otro, provee un sentido de realidad de qué es lo que se ha hecho y los resultados obtenidos. De esta forma, las buenas prácticas también permiten informar las expectativas a todas las partes involucradas.

El desarrollo sustentable de la actividad minera requiere y depende de una relación simbiótica con la comunidad y territorio donde opera. La minería necesita del consentimiento y contribución de las comunidades, así como la comunidad local y su desarrollo social y económico también dependen en importante medida de la actividad minera. El desafío implica entonces enfrentar las oportunidades e impactos de la innovación tecnológica con sentido local, y desarrollar en forma conjunta con la comunidad, estrategias para potenciar la captura de oportunidades y mitigar los impactos.

Podemos definir la interoperabilidad como la habilidad de dos o más sistemas o componentes para intercambiar información y utilizar la información intercambiada. Se entiende que existe además interacción entre los datos, la interacción implica que los procesos compartan información, mediante el intercambio de datos entre sus respectivos sistemas de tecnología de la información y las comunicaciones. Es así que podemos cruzar los datos de distintos procesos con el fin de construir un modelo predictivo, integrando las variables de seguridad a las variables operacionales y su efectos interactivos.

La digitalización de la industria presenta una oportunidad para potenciar iniciativas que ya están en curso. Esta es una forma rápida y ágil de escalar las oportunidades toda vez que se apalanca en una red que ya está en movimiento. Para esto, es necesario realizar un catastro de proyectos, estudios y líneas de investigación, actuales y potenciales, orientadas a la promoción, diversificación y fortalecimiento del desarrollo económico local con el fin de identificar cuáles son aptos a ser potenciados.

En el trabajo con comunidades, las alianzas público-privadas aportan a generar confianzas al incorporar una tercera parte a la mesa que busca maximizar el valor social. En este sentido, la generación de convenios de colaboración público-privado, a nivel regional y local, que involucre a las comunidades, organizaciones sociales, empresas mineras y gobiernos locales y regionales, para la construcción de una hoja de ruta para el fortalecimiento del desarrollo local y comunal maximiza las probabilidades de éxito de cualquier apoyo o intervención.

Sin alfabetización digital es muy poco probable que las comunidades puedan aprovechar las oportunidades que puede generar el proceso de digitalización de la minería. Es por esto que se hace fundamental implementar programas de capacitación para el desarrollo de habilidades en ámbitos de uso de nuevas tecnologías y digitalización. Ejemplos de iniciativas a ser implementadas son: cursos de capacitación para adultos sobre tecnologías digitales y su uso, incorporar tecnologías digitales al currículo de escuelas y liceos, capacitar profesores y facilitar implementos para la aplicación de contenidos y pasos prácticos.

Según a la experiencia de ELEVA, la implementación de prácticas laborales de faena conlleva múltiples beneficios, desde disminución de los tiempos de inducción y capacitación a mejoras en empleabilidad, a la generación de oportunidades de desarrollo local. Vemos que hay una oportunidad de generar convenios de colaboración entre empresas mineras y centros académicos y de formación a nivel regional y local, orientados a la identificación y desarrollo de prácticas laborales en temas digitales. Estas tienen el potencial de generar un real impacto económico en el ámbito local a partir de mayores empleos locales, pero también a partir del fomento al emprendimiento. Por ejemplo, conocer la industria desde adentro permite a los jóvenes identificar nuevos modelos y oportunidades de negocio, los que pueden luego ser apoyados a partir de programas de capacitación para el desarrollo de las habilidades requeridas.

Para ser exitosas, las iniciativas de desarrollo local y comunitario deben ser sustentables. Esto implica que la industria puede proveer las capacidades e incluso, en algunos casos, un capital semilla. Sabemos bien, sin embargo, que el emprendimiento requiere de recursos propios para, entre otras cosas, alinear los incentivos del emprendedor con los del emprendimiento. Para esto, debemos facilitar el acceso a otras fuentes de financiamiento como son fondos privados y públicos, de riesgo y convencionales. Este trabajo debe incluir una revisión de los requisitos y áreas de financiamiento de forma de hacer visible a la comunidad una oferta ajustada a sus requerimientos específicos. Ejemplos de estos son: Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR), Fondos de Desarrollo del Ministerio de Desarrollo Social y Familia, SERCOTEC del Ministerio de Economía Fomento y Turismo, CORFO, redes de inversionistas ángeles, fondos de impacto, banca, fondos de capital de riesgo, private equity y grants de fundaciones nacionales e internacionales. En los casos que impliquen levantamiento de capital se sugiere también un acompañamiento dado que esto requiere de una experiencia específica que es probable no esté presente en la comunidad.